Важна ли техника в обучении
В настоящее время на Западе наблюдается бум интереса к методикам и практике управления проектами. По статистике одного из лидеров в области методологии и стандартов в управлении проектами – Института управления проектами, – если за первые 30 лет его существования было сертифицировано около 15 тыс. профессионалов в области управления проектами (Project Management Professionals – PMP), то за последний год их количество удвоилось и доросло до 30 тыс. Первые признаки бума уже наблюдаются и в России: от оживленных дискуссий энтузиастов до становления и внедрения
Краткая информацияОснованный в 1969 году, Институт управления проектами является ведущей некоммерческой профессиональной ассоциацией управления проектами с более чем 80 тыс. членами по всему миру. Штаб-квартира находится в Newton Square (пригород Филадельфии, столица штата Пенсильвания, США). Основными задачами являются выработка профессиональных стандартов в области управления проектами, проведение образовательных программ и сертификации менеджеров (присуждение степени PMP – Project Management Professional, сертификация PMP – единственная в
Цель данной статьи – привлечь внимание Сообщества и обсудить актуальность методологии ведения проектов для российского менеджмента. Также мы хотели бы поделиться с вами нашим опытом построения системы управления проектами в управлениях информационных технологий, в котором авторы статьи принимают непосредственное участие. Данная статья не преследует цели обучить читателя основам управления проектами, хотя в тексте будут приведены некоторые основные понятия и принципы этой методологии.
Это сделано авторами для того, чтобы язык, на котором написана статья, был понятен и доступен для всех. Что вы понимаете под управлением проектами? А. К.: Управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта.
Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам. Область человеческих познаний в этой сфере – это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода.
Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет. Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно.
Результат – неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время. В мире разработано множество методологий и стандартов в области управления проектами. Существовали и существуют также стандарты ведения проектов (большой частью строительных) в СССР и России. Однако, по мнению авторов, наиболее общим, полным и адаптированным к нуждам современного бизнеса является стандарт PMI, который де-юре стал национальным стандартом США, а де-факто претендует на роль единого международного стандарта.
Краткая информацияПоследняя версия стандарта PMI – PMBOK 2000 – была принята американским национальным стандартом Американским национальным институтом стандартов (ANSI). PMBOK 2000 описывает основные процессы и области знаний в управлении проектами. Стандарт постоянно развивается и совершенствуется.
PMBOK 2000 – третья версия PMBOK, до этого были версии PMBOK 1987 и PMBOK 1996. Существует перевод PMBOK 2000 на русский язык – , выпущенный в Уральском государственном техническом университете в 1998 году. Какова ситуация в развитии и использовании методологии управления проектами на Западе и в России? C. B.: Существует колоссальная разница.
В базовое образование западного менеджера в обязательном порядке входят основы управления проектами, тогда как в России управление проектами недавно включили в образовательные программы. На Западе любой серьезный проект невозможно осуществить без руководителя и команды проекта, наличия плана проекта, который включает в себя, наравне с кал
ендарным планом работ, планы управления целями, бюджетами, рисками проекта, персоналом, информационными потоками, взаимодействием с контрагентами и т. д. В нашей стране менеджеры зачастую по-разному понимают и интерпретируют само определение проекта и основных стадий его развития. Руководители и исполнители проектов нередко следуют разным правилам, что приводит к непониманию членами команды целей проекта и способов их достижения. Как правило, российский менеджер недооценивает важность планирования, особенно на начальных стадиях проекта, а зачастую вообще не составляет план его проведения. Однако мы знаем несколько успешных примеров внедрения методологии управления проектами в России, с некоторыми компаниями мы регулярно обмениваемся опытом.
Московское отделение Института управления проектами в прошлом году оказалось одним из самых быстрорастущих в мире. Понимание необходимости системы управления проектами появилось как у менеджеров среднего звена, так и у топ-менеджмента. Краткая информацияМосковское отделение PMI образовано в 1997 году и официально зарегистрировано в PMI в 1998 году. Объединяет более 60 членов PMI, среди которых 10 являются сертифицированными PMP.
Отделение ежемесячно (каждый третий вторник месяца в 18:00) проводит открытые семинары по вопросам управления проектами. По итогам 2000 года отделение признано одним из самых быстрорастущих в мире. Из чего состоит система управления проектами на предприятии, и какова ее роль?
А. К.: Эффективная система управления проектами на предприятии состоит из трех частей: единой методологии ведения проектов (правил игры), квалифицированных менеджеров проектов (игроков) и информационной системы управления проектами (инструмента для игры).Возможность создания корпоративных систем управления проектами, применение современных информационных технологий придало значительный импульс развитию этого направления в последние годы. Выросла роль проектного офиса в организации. Он превратился в аналитический и методологический центр управления проектами в компании. Что дает внедрение системы управления проектами?
С. В.: Эффективная система управления проектами является свидетельством зрелости, уровня организации и дает следующие преимущества:единая методология позволяет выработать корпоративную культуру управления проектами, базирующуюся на единых подходах, базах данных и обобщении накопленного опыта;унифицированные подходы к управлению проектами позволяют работать не только над отдельными проектами, но и программами (мультипроектами), включающими в себя множество составляющих проектов, получить картину (“big picture”) состояния ВСЕХ проектов предприятия, независимо от того, как и какой менеджер управляет конкретным направлением;мультипроектное управление позволяет отслеживать взаимосвязи между проектами, эффективно управлять ресурсами организации; оптимизировать финансовые потоки по проектам;очень важно, что в зрелой системе управления проекты не заканчиваются, пока не будет проведен тщательный анализ их исполнения и не будут извлечены и систематизированы все полезные уроки, пригодные для использования в будущих проектах. У организации появляется своего рода. Расскажите о вашем опыте построения системы управления проектами в? С. В.: является высокотехнологичным финансовым институтом и уделяет пристальное внимание развитию информационных технологий.
Одним из важнейших направлением развития ИТ является совершенствование системы управления. В банке постоянно разрабатываются большие проекты по внедрению новых продуктов и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно актуальными. Началo внедрения методологии управления проектами было положено директором по информационным технологиям Джоном П. Хоуганом.
Именно по его инициативе было образовано Бюро проектов информационных технологий (Project Office), одной из основных задач которого была выработка и внедрение методологии управления проектами в ИТ. Следует заметить, что поддержка высшего руководства являлась одним из критических факторов в этом процессе. В начале нашего пути мы столкнулись с тем, что в управлении информационных технологий банка не существовало единой общепринятой методологии ведения проектов, вследствие чего у менеджеров были разные (иногда диаметрально противоположные) представления о том, что, собственно, представляет из себя проект, и о методах его ведения. Это приводило к конфликтам, непониманию, потере эффективности р
аботы подразделений, нечеткому определению целей, отсутствию контроля за исполнением проектов. Данная ситуация привела нас к необходимости выбора стандарта для создания единой методологии управления проектами. В результате анализа и поиска предпочтение было отдано стандарту PMI. Были установлены так называемые.
Следующим этапом было массированное обучение менеджеров и ключевых исполнителей основам управления проекта в сжатые сроки (стандартный курс состоял из 3-х полных дней обучения за пределами банка), что привело к достаточно быстрому и неожиданному результату – возникновению единого языка общения и принятия единых общих правил ведения проектов. Сразу после проведения обучения все функциональные менеджеры отметили, что взаимодействие и взаимопонимание внутри проектных команд существенно улучшилось. Мы считаем массированное обучение самым важным фактором успеха. Поскольку, таким образом, в систему управления проекта было добавлено второе важное звено – игроки.
Обучение менеджеров основам управления проектами проводилось в компании IBM и в Учебном центре, где лекции читал президент Московского отделения PMI г-н Либерзон В. И. Одновременно велась работа по созданию методологии ведения проектов, что привело к разработке Положения, описывающего принципы ведения проектов в ИТ. Данный документ, основанный на стандартах PMI, постоянно совершенствуется для отражения текущего состояния. Для руководства, инициации и контроля проектов ИТ был создан Проектный комитет, в который входят все функциональные менеджеры ИТ.
Не менее важным стал вопрос об информационной системе управления проектами (инструменте игры). На этапе выбора мы просмотрели системы Open Plan, Primavera, MS Project и MS Project Central и отечественную разработку – программу. К нашему удивлению функциональность и дизайн отечественной разработки практически ничем не уступали профессиональным западным пакетам для управления проектами, а в некоторых вопросах она явно их превосходит. Тем не менее мы остановили свой выбор на планировщике MS Project и средстве коллективной работы MS Project Central по следующим причинам:банк обладал на момент выбора достаточным набором лицензий, купленных в составе общего пакета лицензий компании Microsoft; это было, конечно, самым важным аргументом для выбора, так как не привело к дополнительным финансовым затратам;MS Project представляет собой пакет управления проектами, соответствующий опыту и уровню наших менеджеров; мы знаем о существующих ограничениях MS Project и, возможно, вскоре рассмотрим вопрос о новой системе управления проектами.
В заключение ответа на этот вопрос я хотел бы отметить, что большой интерес к внедренной в управлениях ИТ методологии проявляют другие подразделения банка и мы оказываем им консультативную и техническую помощь. Мы надеемся, что через некоторое время методология выйдет на общебанковский уровень. Каковы результаты внедрения системы управления проектами в ИТ? Ответ заместителя директора по информационным технологиям, вице-президента банка Сергея Меднова С. М.: Если отвечать одним словом, то.
Реальные результаты для руководителей ИТ появились через несколько месяцев, когда были сделаны первые шаги для внедрения системы управления проектами. Это прежде всего и. Мы завершили несколько крупных проектов: например, построили два центра обработки данных и внедрили систему управления ИТ-сервисами ITSM. И сделали это без авралов, в срок, не выйдя за бюджеты. Сейчас мы ведем более двух десятков проектов, среди которых есть несколько очень крупных проектов: например, построение новой отказоустойчивой телекоммуникационной сети для филиалов по всей России.
Все эти проекты ведутся в едином стандарте, и мы планируем не только сами проекты, но и вообще все ресурсы и все работы в ИТ. Возможно, еще более важно то, что все менеджеры говорят на одном языке и мыслят едиными категориями – сроки, ресурсы, результат. Другими словами, внедрив систему управления проектами, мы создали единую команду. Для коллектива в несколько сот человек это серьезный результат.
Что вы скажете о будущем развитии методологии проектов в России? А. К.: Волна интереса к методологии управления проектами скоро накроет Россию. Я не исключаю, что об управлении проектами станет говорить по любому случаю. Однако то, что современные методы управления проектами будут востребованы и принесут эффект в управлении предприятиями, не вызывает
сомнений. Дополнительный комментарий E-xecutiveХарактерным является то, что некоторое время в России понятия и прочно ассоциировались с отраслями Информационные технологии и Интернет. Видимо, поскольку эти отрасли, являясь динамично развивающимися, в основе своей деятельности, как правило, используют проектное управление.
И впервые это было замечено именно в них. Только сейчас методология управления проектов стала востребованным знанием в других отраслях, и это первый шаг к этого понятия на российском рынке. И важный мировоззренческий сдвиг, поскольку он позволяет модернизировать деятельность многих крупных предприятий и – одновременно – обуславливает неудовлетворенный на менеджеров проектов, который есть на рынке последний год.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)
Loading...