Краткое содержание книги Коллинза “Больше, чем бизнес”
Основа величия: эффективное лидерство
В начале пути главное – воодушевить людей, чтобы они за вами пошли. Вы никогда не создадите великую компанию, если ваш стиль управления неэффективен. Ведь именно вы задаете стиль работы всей компании, и ваше поведение копируют сотрудники на всех уровнях.
Допустим, вы заметили, что методы руководства, которые вы используете, работают плохо. Как исправить положение? Означает ли это, что нужно изучить опыт успешных лидеров и действовать так же?
И да, и нет. Слепо копировать стиль признанных авторитетов
Ваш управленческий стиль должен отражать особенности вашей личности. Тем не менее стиль всех эффективных лидеров включает в себя семь общих элементов.
Искренность
Ничего не получится, если вы будете выбирать и провозглашать те ценности, исповедовать которые наиболее удобно в конкретной ситуации. Искренне верьте в свои идеалы и действуйте в соответствии с ними.
Решительность
Не бойтесь ошибаться, не бойтесь показаться глупым. Принимайте решения, основываясь на фактах и интуиции,
Прибегайте к помощи подчиненных, если считаете нужным. Оптимальные решения принимаются при вовлечении в их обсуждение лучших сотрудников. И впоследствии люди охотнее выполняют задачи, к постановке которых были причастны.
Но если обстоятельства требует от вас действовать самостоятельно, не стоит играть в демократию. Как убеждают примеры из практики, притворяясь демократом, великую компанию не построить.
Если же решение оказалось ошибочным – признайте это и ищите выход из положения. Не взваливайте вину за промахи на сотрудников. И точно так же разделяйте личный успех со всеми, кто работал ради него.
Концентрация
Сократите количество приоритетных задач до трех и сфокусируйтесь только на них. Убедитесь, что тратите время именно на главные направления.
Личное участие
Уделяйте внимание и время всему, что происходит в компании, выстраивайте искренние и близкие взаимоотношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками, инвесторами и внешним миром в целом.
Руководитель организации обязательно должен находить время, чтобы лично посещать производство, общаться с рядовыми сотрудниками, обсуждать с ними даже самые мелкие проблемы. Иначе он теряет связь с реальной жизнью своей компании.
Классический пример – Сэм Уолтон, основатель сети супермаркетов Wal-Mart. Как-то раз неожиданно для всех он сел за руль грузовика, развозящего товары по супермаркетам компании, и проехал 100 миль, чтобы лично оценить, как работает транспортная система компании.
Умение работать с людьми
Лидеры, строящие великие компании, требуют от подчиненных невероятно высоких результатов и одновременно прилагают немалые усилия к тому, чтобы поддерживать их энтузиазм и гордость за свою работу.
Мотивация, обратная связь и наставничество позволяют сотрудникам быстрее развиваться и легче преодолевать трудности. Помогая людям раскрыть способности, лидер повышает шансы своей компании взять самую высокую планку.
Коммуникабельность
К сожалению, многие руководители не умеют общаться с подчиненными, хотя это важнейшая часть их работы. Как лидер, вы должны выстраивать постоянные и стабильные коммуникации в группе и индивидуально, письменно и устно, формально и неформально.
Вы должны уметь донести свое видение будущего и стратегию компании до каждого сотрудника. Для этого используйте яркие образы, аналогии и примеры. Проводите собрания, поощряйте сотрудников выносить на обсуждение любые вопросы, открыто выражать мысли и чувства, благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы.
Нацеленность на развитие
Лидер великой компании постоянно развивается как личность и заражает желанием двигаться вперед всю компанию. Он энергичный, увлеченный, по-настоящему живой человек.
Выявляйте и исправляйте свои недостатки, беседуйте с интересными людьми, будьте открыты новым идеям, заботьтесь о своем физическом и духовном здоровье, а главное – постоянно меняйтесь. Как лидер, вы должны верить в компанию и ее будущее. Ваш оптимизм должен сочетаться с настойчивостью и целеустремленностью.
Видение: компас великой компании
Итак, вы откорректировали свой стиль управления. А значит, есть основа, чтобы реализовать первоочередную функцию лидерства – выработать четкое видение будущего своей компании, которое разделяют и на которое опираются сотрудники.
Прибыльный бизнес можно создать без всякого видения, а вот построить великую компанию – едва ли. Своим успехом такие компании, как Nike, Marriott, Sony и др., обязаны именно четкому видению, которое было сформулировано и внедрено, когда компания была еще небольшой.
Мысль о том, что у лидера должно быть видение и миссия, – почти хрестоматийная. Об этом говорится в любом учебнике по менеджменту. Почти каждая организация пытается сформулировать и выработать видение.
Но удается это немногим компаниям. Почему так происходит?
Отчасти потому что компании доносят до сотрудников свою стратегию в очень расплывчатых, официозных формулировках, не способных воодушевить на подвиг. Если для описания целей и перспектив своего бизнеса вам нужно несколько предложений и сложные термины – считайте, что ясного понимания видения и миссии у вас нет. Добивайтесь предельной простоты, ясности и лаконичности.
Если вы хотите сделать свою компанию великой, то для начала нужно понять, каких убеждений и ценностей придерживаетесь лично вы. Затем вы должны сформулировать философию вашего бизнеса – понять для себя, ради чего существует ваша компания. Задайте себе пять раз простой вопрос: “Почему мы этим занимаемся?” – и с каждым ответом уточняйте предназначение своего бизнеса.
Затем, основываясь на предназначении, обозначьте свою миссию – ясную и убедительную цель, которой хотите достичь в определенные сроки.
В качестве примера отличной миссии можно привести миссию NASA, о которой в 1961 г. заявил Джон Кеннеди. “Наш народ должен посвятить все свои силы тому, чтобы еще до окончания десятилетия доставить на Луну человека и вернуть его невредимым на Землю”. Сравните с вашей миссией. Вам хочется идти покорять мир после прочтения этого документа?
Ваша миссия может быть основана на постановке простой цели. Например, стать основным поставщиков компьютеров в России. Она может призывать к сражению с конкурентом, как, например, сделала PepsiCo, которая в 1940 г. поставила цель: “Победить Cola”. Вы можете сформулировать миссию по принципу подражания.
Например: “Стать IBM в области недвижимости”.
И, наконец, четвертый тип миссий связан с трансформацией. Классический пример – миссия General Electrics: “Мы должны сделать нашу компанию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой малый бизнес”.
Сформулировав видение, вы сделаете полдела. Теперь надо донести его до каждого сотрудника с помощью яркой картины будущего. Тут потребуется уделить особое внимание работе с людьми и построению личных коммуникаций.
Стратегия великих
Следующий признак первоклассной компании – наличие стратегии покорения вершины, хорошо продуманной, понятной и несложной системы методов реализации миссии. При создании стратегии стоит учитывать следующие принципы: она должна соответствовать видению, способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей вашей компании, быть реалистичной, вырабатываться при участии ее будущих исполнителей.
Чаще перед малыми и средними компаниями, разрабатывающими стратегию, встает четыре принципиальных вопроса.
Как быстро расти?
В одном из интервью Билл Хьюлетт из HP порекомендовал молодому бизнесу: “Не стремитесь расти слишком быстро. Рост нужно сдерживать, чтобы создать хорошую систему управления”. Эта проблема требует серьезного осмысления.
Конечно, быстрый рост сам по себе очень привлекателен: у растущей компании позитивный имидж на рынке, она дает широкое пространство для развития сотрудникам. Нередко, если конкуренты наступают на пятки, не остается вообще никакого выбора, кроме как бежать все быстрее и быстрее.
Но и минусов, вызванных быстрым ростом, немало. Он съедает массу ресурсов. Деньги, вложенные в расширение бизнеса, часто возвращаются с опозданием в несколько месяцев. Острая потребность в новых сотрудниках заставляет принимать на работу людей, не всегда разделяющих ценности компании, и способных разрушить ее корпоративную культуру.
Готовы ли вы к этим проблемам? Хотите ли в принципе сделать свой бизнес большим?
Концентрация или диверсификация?
Часто небольшая компания бывает наиболее успешной, стремясь стать лучшей на узком сегменте рынке. При такой стратегии можно эффективнее использовать время, энергию менеджеров и другие ресурсы.
Однако у концентрации есть свои минусы: рост вашего бизнеса ограничен размерами сегмента, в котором вы работаете, вы рискуете пропустить многие новые возможности, которые находятся за его пределами. Поэтому диверсифицировать бизнес надо, но поэтапно: сначала концентрироваться на одном сегменте, затем, достигнув всех целей на узком рынке, расширять работу в одном из новых направлений, являющихся логичным продолжением основного бизнеса компании. Например, сначала производите обувь для бега, потом – любую другую спортивную обувь, и, наконец, – спортивную одежду.
Становиться ли публичной компанией?
Выход на фондовый рынок обычно воспринимается не просто как возможность привлечь капитал, но и как некий символический этап в истории бизнеса. Однако даже некоторые успешные компании, входящие в Fortune-500, предпочитают оставаться частными.
Поэтому, как и в предыдущих случаях, надо взвесить все “за” и “против”. Основные минусы публичности: это дорогостоящая операция; вам будет труднее, чем прежде, идти на краткосрочные финансовые потери во имя долгосрочного успеха; вы можете потерять управление своим бизнесом. Все еще хотите стать публичной компанией?
Вести рынок за собой или следовать за рынком?
Пионеры обычно имеют преимущества. Потребители привыкают работать с ними, их марка быстро становится известной и начинает доминировать на рынке.
Однако все это не гарантирует постоянного лидерства. Нередко тот, кто выходит на рынок вторым, добивается большего успеха, предлагая улучшенный товар или используя более эффективную маркетинговую стратегию. Например, корпорация Ford лишилась положения ведущего автомобильного производителя в 1920-х годах – после того, как GM выпустила более современные и качественные автомобили.
Инновации и тактическое совершенствование
Конечный успех в бизнесе определяют не яркие передовые идеи, а профессиональные и передовые методы их реализации. Следовательно, чтобы выполнить намеченную стратегию, нужны хорошие инструменты – инновации и качественный менеджмент. Как с ними работать?
Во-первых, необходимо поощрять поиск инноваций. Вы должны создать такую организацию, которая на всякую необычную идею, поступившую извне, реагирует так, словно она исходит от вас.
Все великие идеи поначалу кажутся никчемными. Но вы и ваши сотрудники должны подмечать все новое и думать, как при всех недостатках идеи (а безупречных идей не бывает) сделать коммерчески успешный продукт.
Попробуйте поставить себя на место покупателя: какие его проблемы может решить ваша идея? Стали бы вы пользоваться новым продуктом? Что нужно сделать, чтобы увлечь потребителя новым продуктом?
И не бойтесь экспериментировать и ошибаться. Томасу Эдисону пришлось предпринять 9 тыс. неудачных попыток, прежде чем он создал электрическую лампочку. Без усилий смелых экспериментаторов мы не пользовались бы сейчас телефоном, ксероксом и пр.
Во-вторых, вы постоянно должны совершенствовать тактику продвижения к вершине. Оцените, в какой точке на этом пути вы находитесь сегодня, подумайте, как сделать движение более устойчивым и целенаправленным, определите план действий, выполните, зафиксируйте свое новое состояние, а потом повторите все заново.
Вы должны активно взаимодействовать с командой, ясно объяснять каждому, в чем их задача, что они должны уметь и в чем цель этого восхождения на вершину. Здесь вам опять помогут лидерские качества и видение.
Мысленно пройдя путь великой компании, вы сможете сделать первый реальный шаг к тому, чтобы стать лидером.
(1 votes, average: 5.00 out of 5)
Loading...